Model van Grol en Wensing
Interventiewiel
dinsdag 7 juni 2016
zondag 22 mei 2016
J. Girod: "Finding Flow: Get into the Zone at Work".
De psycholoog Mihaly Cz introduceerde de term flow als een hoge productieve staat van concentratie. Wanneer je, kijkend naar je werk, in een flow zit, kan dit resulteren in beter resultaten, in het sneller af zijn van je werk en een voldaan gevoel.
Om in een flow te komen benoemt Cz twee aspecten. De eerste betreft de aandacht die je iets geeft. Indien je er niet bij bent met je aandacht, mis je veelal de clue, verschillende benaderingen, goede oplossingen etc. Cz geeft aan dat je je aandacht kunt trainen.
Het tweede aspect is het voldoen aan de voorwaarden om in een flow te kunnen komen.
Cz noemt in dit kader 9 componenten:
- Duidelijke, korte termijn doelen welke niet abstract en realiseerbaar zijn.
Je moet weten wat je wilt bereiken en weten dat dit haalbaar is. Het proces hoeft nog niet duidelijk te zijn.
- Een zo hoog mogelijke concentratie tijdens de aandacht.
We kunnen ons maar op één ding concentreren. Er is geen spraken van multitasken maar van het snel switchen tussen verschillende taken. Dit gaat altijd wel deels ten koste van de hoofdopdracht.
- Volledig opgaan in de taak en jezelf vergeten.
Maak een verbinding tussen verschillende ideeën en de concrete realiteit.
- Een goede timemanagement.
Girod omschrijft The Power of 48 minutes. Na het geconcentreerd en taakgericht werken van 48 minuten dient een pauze gehouden te worden van 12 minuten.
- Directe feedback.
Constante fine-tuning n.a.v. verkregen feedback helpt ons te focussen. Het werk zal hierdoor eerder verricht zijn en van een hogere kwaliteit.
- Een goed werkniveau: uitdagend en niet te moeilijk.
- Ervoor zorgen dat alles bij de hand en gereed ligt.
- Een gevoel van persoonlijke controle over de taak. Ontwikkel je eigen stijl in hoe je iets aanpakt.
Dit is te realiseren ook al heb je de opdracht niet zelf kunnen kiezen. Het in een flow zitten geeft op zich al zelfvoldoening.
- Wees bewust van je focus.
Een aantal afleiding heb je zelf in de hand. Hierbij kun je denken aan de telefoon, mailverkeer, muziek etc. Je collega's heb je niet zelf in de hand. Collega's waar je meer contact mee hebt kun je direct wijzen op jouw focus. Minder bekende collega's kun je wijzen op bijv. de timer die je gebruikt of benoemen dat je over een aantal minuten ( bijv. tijdens de 12 minuten pauze) bij hen bent.
Mijn mening over het stuk:
Ik herken de meerwaarde van het in een flow zitten en beide aspecten. Ik ervaar zelf de waarde van o.a. het klaar leggen van dat wat ik nodig heb om mijn taak te kunnen volbrengen en het reduceren van de prikkels. Multitasken wordt ook in andere literatuur omschreven als iets wat niet mogelijk blijkt: het betreft het snel kunnen switchen. Dat hiermee tijd, energie, verloren gaat kijken naar de focus en de taak is voor mij evident.
Girod, en Cz, benadrukt in haar stuk de invloed die we uit kunnen oefenen op de aandacht en de flow. De door haar omschreven grootte van de invloed herken ik niet. Soms lukt het gewoon niet en kan er geen vinger opgelegd worden hoe dit komt.
Daarnaast vind ik het zelf belangrijk dat als ik in een flow zit, gebruik te maken van dat moment zolang het duurt en niet afhankelijk van de tijd hier dan uit te stappen.
In het kader van leiderschap zie ik de flow als de shared values. Het is goed om de gezamenlijke visie steeds voor ogen te houden om mensen te inspireren en motiveren. Soms heb je de ander nodig om deze richting weer duidelijk te stellen. Dit wordt in het stuk niet genoemd als component.
De psycholoog Mihaly Cz introduceerde de term flow als een hoge productieve staat van concentratie. Wanneer je, kijkend naar je werk, in een flow zit, kan dit resulteren in beter resultaten, in het sneller af zijn van je werk en een voldaan gevoel.
Om in een flow te komen benoemt Cz twee aspecten. De eerste betreft de aandacht die je iets geeft. Indien je er niet bij bent met je aandacht, mis je veelal de clue, verschillende benaderingen, goede oplossingen etc. Cz geeft aan dat je je aandacht kunt trainen.
Het tweede aspect is het voldoen aan de voorwaarden om in een flow te kunnen komen.
Cz noemt in dit kader 9 componenten:
- Duidelijke, korte termijn doelen welke niet abstract en realiseerbaar zijn.
Je moet weten wat je wilt bereiken en weten dat dit haalbaar is. Het proces hoeft nog niet duidelijk te zijn.
- Een zo hoog mogelijke concentratie tijdens de aandacht.
We kunnen ons maar op één ding concentreren. Er is geen spraken van multitasken maar van het snel switchen tussen verschillende taken. Dit gaat altijd wel deels ten koste van de hoofdopdracht.
- Volledig opgaan in de taak en jezelf vergeten.
Maak een verbinding tussen verschillende ideeën en de concrete realiteit.
- Een goede timemanagement.
Girod omschrijft The Power of 48 minutes. Na het geconcentreerd en taakgericht werken van 48 minuten dient een pauze gehouden te worden van 12 minuten.
- Directe feedback.
Constante fine-tuning n.a.v. verkregen feedback helpt ons te focussen. Het werk zal hierdoor eerder verricht zijn en van een hogere kwaliteit.
- Een goed werkniveau: uitdagend en niet te moeilijk.
- Ervoor zorgen dat alles bij de hand en gereed ligt.
- Een gevoel van persoonlijke controle over de taak. Ontwikkel je eigen stijl in hoe je iets aanpakt.
Dit is te realiseren ook al heb je de opdracht niet zelf kunnen kiezen. Het in een flow zitten geeft op zich al zelfvoldoening.
- Wees bewust van je focus.
Een aantal afleiding heb je zelf in de hand. Hierbij kun je denken aan de telefoon, mailverkeer, muziek etc. Je collega's heb je niet zelf in de hand. Collega's waar je meer contact mee hebt kun je direct wijzen op jouw focus. Minder bekende collega's kun je wijzen op bijv. de timer die je gebruikt of benoemen dat je over een aantal minuten ( bijv. tijdens de 12 minuten pauze) bij hen bent.
Mijn mening over het stuk:
Ik herken de meerwaarde van het in een flow zitten en beide aspecten. Ik ervaar zelf de waarde van o.a. het klaar leggen van dat wat ik nodig heb om mijn taak te kunnen volbrengen en het reduceren van de prikkels. Multitasken wordt ook in andere literatuur omschreven als iets wat niet mogelijk blijkt: het betreft het snel kunnen switchen. Dat hiermee tijd, energie, verloren gaat kijken naar de focus en de taak is voor mij evident.
Girod, en Cz, benadrukt in haar stuk de invloed die we uit kunnen oefenen op de aandacht en de flow. De door haar omschreven grootte van de invloed herken ik niet. Soms lukt het gewoon niet en kan er geen vinger opgelegd worden hoe dit komt.
Daarnaast vind ik het zelf belangrijk dat als ik in een flow zit, gebruik te maken van dat moment zolang het duurt en niet afhankelijk van de tijd hier dan uit te stappen.
In het kader van leiderschap zie ik de flow als de shared values. Het is goed om de gezamenlijke visie steeds voor ogen te houden om mensen te inspireren en motiveren. Soms heb je de ander nodig om deze richting weer duidelijk te stellen. Dit wordt in het stuk niet genoemd als component.
maandag 14 december 2015
Masterclass 15-12-2015 Professionele leergemeenschappen
Professionele leergemeenschappen
Professionele leergemeenschappen
Het gedachtengoed rond het werken vanuit professionele
leergemeenschappen (PLG) is iets wat je steeds vaker tegenkomt tijdens een opleiding,
cursus, conferentie of workshop. Er wordt steeds vaker onderzoek verricht naar
de effecten van PLG’ s op het leren van leerkrachten en het onderwijzen van
leerlingen. Op basis van wat er nu ligt, kan in ieder geval aangenomen worden
dat de effecten positief van aard zijn.
Voor mij rest nog een aantal vragen m.b.t. de totstandkoming
van PLG’ s binnen SBO de Driemaster:
-
Welke leerkrachtcompetenties gelden als
voorwaarden om tot een PLG te kunnen komen?
-
Binnen welke cultuur kunnen een PLG’ s het beste
tot stand komen?
-
Welke leiderschapspraktijken horen hier bij?
-
Wat vraagt dit van mij als leider?
Kijkend naar de kenmerken van een PLG in relatie tot mijn organisatie
ben ik van mening dat binnen alle drie de capaciteiten nog een flinke ontwikkeling
noodzakelijk is. Wel is er duidelijk spraken van een gedeelde visie gericht op
het verbeteren van het leren van de leerlingen en de rol die je als leerkracht
hier in hebt. Dit is een onderdeel van de interpersoonlijke capaciteit.
Alle andere onderdelen binnen de drie capaciteiten behoeven echt nog ontwikkeling. In negatieve zin springen hier het actief, reflectief en kritisch kennis (re) construeren uit ( persoonlijke capaciteit) en het collectief leren en gedeelde praktijken ( interpersoonlijke capaciteit).
Alle andere onderdelen binnen de drie capaciteiten behoeven echt nog ontwikkeling. In negatieve zin springen hier het actief, reflectief en kritisch kennis (re) construeren uit ( persoonlijke capaciteit) en het collectief leren en gedeelde praktijken ( interpersoonlijke capaciteit).
Miriam de Crom, IB-er van de Driemaster en lid van het MT,
gaf de volgende reactie:
“ Ik herken het sterke en de zwakke punten en zie dit ook
zo. Wel geef je aan dat wellicht het een en ander nog ontwikkeld dient te
worden. De vraag is of dat dit zo is of dat collega’s alleen de mogelijkheid moeten
krijgen om samen te kunnen reflecteren, feedback te geven etc. Iedereen moet
ook weten dat dit van hen verwacht wordt. Dit zijn ze vanuit het vorige MT niet
gewend waardoor een aantal collega’s zich mogelijk afhankelijk heeft opgesteld.
Eigenaarschap moet weer daar gelegd worden waar het hoort. Mensen moeten weer
meer verantwoordelijkheid krijgen. Mogelijk is dit al voldoende om te komen tot
een goede voorwaardensfeer. Inderdaad goed om dit nader te gaan onderzoeken. “
zondag 1 november 2015
Masterclass 03-11-2015 Platform 2032
Platform Onderwijs
2032In het hoofdlijn advies van platform onderwijs 2032 worden drie hoofddoelen van onderwijs gesteld:
1. Kennis voor leren en werk;
2. Maatschappelijke toerusting;
3. Persoonsvorming.
De structureel veranderende samenleving heeft consequenties
voor het onderwijs. Kenmerken voor het onderwijs van de toekomst worden omschreven
als:
- Het onderwijs prikkelt de creativiteit en
nieuwsgierigheid, de leerlingen leren zich blijvend te ontwikkelen;
- Leerlingen
leren omgaan met vrijheid en verantwoordelijkheid en leren over grenzen heen te
kijken;
- Leerlingen leren de kansen van de digitale
wereld te benutten;
- Het onderwijs biedt maatwerk en is relevant.
Scholen zullen zich moeten richten op taalvaardigheid en
rekenvaardigheid ( en de praktische toepasbaarheid hiervan), de digitale
vaardigheid, de maatschappelijke en sociale vaardigheid en de kennis van de
wereld om te wereld te kunnen begrijpen en gestalte te kunnen geven.
Volgens het Platform moet het onderwijs leerlingen begeleiden in hun ontwikkeling tot zelfstandige volwassenen die behalve vaardig ook waardig en aardig zijn. Persoonlijke ontwikkeling zal het uitgangspunt moeten zijn en het burgerschap neemt een prominente rol in.
De Driemaster
Volgens het Platform moet het onderwijs leerlingen begeleiden in hun ontwikkeling tot zelfstandige volwassenen die behalve vaardig ook waardig en aardig zijn. Persoonlijke ontwikkeling zal het uitgangspunt moeten zijn en het burgerschap neemt een prominente rol in.
De Driemaster
De Driemaster is één van de zes satellietscholen die vanaf
het schooljaar 2015-2016 deelnemen aan de pilot divergerend lerend vanuit de
Lowys Porquinstichting. De stichting heeft hiervoor subsidie verkregen vanuit Erasmus+,
het Europese studieprogramma voor onderwijs, jeugd en sport. Het doel van de
pilot is te vergelijken met de door het Platform omschreven kenmerken van het
onderwijs van de toekomst.
De noodzaak ( de why van Simon Sinek) is voor iedereen duidelijk. De manier waarop kinderen vandaag de dag leren is immers anders en dat waar we de kinderen voor opleiden en op voor bereiden ( de maatschappij) is ook veranderd. Ons onderwijs moet hier op anticiperen. Uitgaand van het biografisch perspectief kan echter gesteld worden dat dit nog niet bij iedereen voldoende binnen de persoonlijke of zelfs de professionele overtuiging valt. Een aantal teamleden is er nl. nog niet van overtuigd dat de leerlingen van de Driemaster, een speciale school voor basisonderwijs, er toe in staat zijn om bijv. om te leren om te gaan met vrijheid en verantwoordelijkheid en te leren om over grenzen heen te kijken. Het ontwikkelen van de persoonlijke capaciteit ( refererend naar de capaciteiten omschreven door Verbiest) van de betreffende teamleden speelt hierin een belangrijke rol. Naast het (re) construeren van kennis en het gebruik maken van actuele inzichten uit de wetenschap en de praktijk dienen ook het uitwisselen van good practise en het opdoen van ervaringen structureel aan de orde te komen. Op bestuursniveau zijn in dit kaders diverse PLG’ s geformeerd. Mijn rol als leider zal in deze vooral ondersteunend zijn, gericht op de organisatorische capaciteit. Zo zullen facilitering ( m.b.t. o.a. tijd, ruimte en middelen), stimulering en modelling ( vooral m.b.t. competentie, autonomie en relatie) een must zijn. Er zal meer sprake ( moeten) zijn van gedeeld leiderschap wat o.a. zal resulteren in gevormde PLG’ s ook op schoolniveau.
Het Platform geeft in haar advies ook aan dat het aanbod samenhangend dient te zijn. De kennis en vaardigheden zullen de grenzen tussen vakken moeten doorbreken. Het is noodzakelijk om na te gaan wat dit betekent voor de leerkrachtcompetenties. Wel is al duidelijk dat er goed zicht moet zijn op de leerlijnen. Het Platform geeft aan dat het onderwijs gericht zal moeten zijn op de maatschappelijke en sociale vaardigheden en de kennis van de wereld en m.n. de praktische toepasbaarheid hiervan. Dit betekent voor de Driemaster dat de externe gerichtheid uitgebreid zal moeten worden. Het onderwijs zal zich nog meer moeten richten op innovatie en professionalisering. Dit houdt in dat de cultuur die overheerst op de Driemaster ( volgens de resultaten van de OCAI verwerkt in 2013) zal gaan verschuiven van familiair naar meer adhocratisch. Uitgaand van de leiderschapspraktijken van Leithwood en kijkend naar de Driemaster zullen naast samenwerking en gedeeld leiderschap vooral ook het bouwen aan productieve relaties met de stakeholders en samenwerking met de bredere omgeving van de school aan de orde zijn.
Duidelijk is waarom ons onderwijs dient te veranderen en wat we uiteindelijk bij de leerlingen willen bereiken. De why en het what omschreven door Simon Sinek zijn dus bekend. Het proces ( de how) zal zich hierdoor laten leiden en zal verder onderzocht moeten worden, iets waar ook het Platform zich nog steeds mee bezig houdt.
De pilot op de Driemaster is gestart in de kleutergroep en zal 6 jaar duren. Gedurende deze 6 jaar zal het proces ( wat we doen om het doel te bereiken omschreven in o.a. leerkrachtcompetenties en onderwijsaanbod) duidelijk moeten worden.
De noodzaak ( de why van Simon Sinek) is voor iedereen duidelijk. De manier waarop kinderen vandaag de dag leren is immers anders en dat waar we de kinderen voor opleiden en op voor bereiden ( de maatschappij) is ook veranderd. Ons onderwijs moet hier op anticiperen. Uitgaand van het biografisch perspectief kan echter gesteld worden dat dit nog niet bij iedereen voldoende binnen de persoonlijke of zelfs de professionele overtuiging valt. Een aantal teamleden is er nl. nog niet van overtuigd dat de leerlingen van de Driemaster, een speciale school voor basisonderwijs, er toe in staat zijn om bijv. om te leren om te gaan met vrijheid en verantwoordelijkheid en te leren om over grenzen heen te kijken. Het ontwikkelen van de persoonlijke capaciteit ( refererend naar de capaciteiten omschreven door Verbiest) van de betreffende teamleden speelt hierin een belangrijke rol. Naast het (re) construeren van kennis en het gebruik maken van actuele inzichten uit de wetenschap en de praktijk dienen ook het uitwisselen van good practise en het opdoen van ervaringen structureel aan de orde te komen. Op bestuursniveau zijn in dit kaders diverse PLG’ s geformeerd. Mijn rol als leider zal in deze vooral ondersteunend zijn, gericht op de organisatorische capaciteit. Zo zullen facilitering ( m.b.t. o.a. tijd, ruimte en middelen), stimulering en modelling ( vooral m.b.t. competentie, autonomie en relatie) een must zijn. Er zal meer sprake ( moeten) zijn van gedeeld leiderschap wat o.a. zal resulteren in gevormde PLG’ s ook op schoolniveau.
Het Platform geeft in haar advies ook aan dat het aanbod samenhangend dient te zijn. De kennis en vaardigheden zullen de grenzen tussen vakken moeten doorbreken. Het is noodzakelijk om na te gaan wat dit betekent voor de leerkrachtcompetenties. Wel is al duidelijk dat er goed zicht moet zijn op de leerlijnen. Het Platform geeft aan dat het onderwijs gericht zal moeten zijn op de maatschappelijke en sociale vaardigheden en de kennis van de wereld en m.n. de praktische toepasbaarheid hiervan. Dit betekent voor de Driemaster dat de externe gerichtheid uitgebreid zal moeten worden. Het onderwijs zal zich nog meer moeten richten op innovatie en professionalisering. Dit houdt in dat de cultuur die overheerst op de Driemaster ( volgens de resultaten van de OCAI verwerkt in 2013) zal gaan verschuiven van familiair naar meer adhocratisch. Uitgaand van de leiderschapspraktijken van Leithwood en kijkend naar de Driemaster zullen naast samenwerking en gedeeld leiderschap vooral ook het bouwen aan productieve relaties met de stakeholders en samenwerking met de bredere omgeving van de school aan de orde zijn.
Duidelijk is waarom ons onderwijs dient te veranderen en wat we uiteindelijk bij de leerlingen willen bereiken. De why en het what omschreven door Simon Sinek zijn dus bekend. Het proces ( de how) zal zich hierdoor laten leiden en zal verder onderzocht moeten worden, iets waar ook het Platform zich nog steeds mee bezig houdt.
De pilot op de Driemaster is gestart in de kleutergroep en zal 6 jaar duren. Gedurende deze 6 jaar zal het proces ( wat we doen om het doel te bereiken omschreven in o.a. leerkrachtcompetenties en onderwijsaanbod) duidelijk moeten worden.
Abonneren op:
Posts (Atom)